Hoe herken je de niet-coachbare medewerker?

Weg van het stigma

Zie jij tegenwoordig ook zoveel coaches om je heen?

Buiten het feit dat het aanbod (te) groot is, het een onbeschermd beroep is en iedereen zich zomaar coach kan noemen, blijkt de vraag naar (executive) coaching ook heel hard gestegen te zijn de laatste jaren. Vroeger zat daar toch een soort van taboe op, het was niet stoer, het werd ervaren als een teken van zwakte om een coach aangewezen te krijgen. Dan deed je toch iets niet goed of zo…. Tegenwoordig vragen veel mensen er zelf om. Het stigma is weg, het is ‘sexy’ om een personal coach te hebben, een teken van leergierigheid, van persoonlijke ontwikkeling, van ambitie! Maar niet voor iedereen…

Geldverspilling

Hoewel executive coaching de performance van veel goed functionerende managers heeft verbeterd en de scherpe randjes heeft afgeschuurd van vele minder-effectieve managers, verrichten coaches geen wonderen. Sterker nog, we zien in de markt organisaties ‘bakken met geld’ verspillen aan coaching voor hun minder effectieve managers terwijl ze simpelweg niet klaar zijn voor coaching, ongeacht hoe goed deze (executive) coach is.

Hoe herken je iemand die niet-coachbaar is?

Voor alle Talent-, HR-, L&D managers en andere beslissers voor de inzet van opleidingsbudget is het dus zeer interessant om te weten waar die verspilling zit en hoe deze te voorkomen is. De vraag is dan: Hoe herken je de medewerker die absoluut niet klaar is voor coaching en dus eigenlijk, ironisch genoeg, gecoacht zou moeten worden op het feit dat hij niet-coachbaar is. Vanuit een onderzoek door Harvard Business Review is een lijst van kenmerken gemaakt die aanleiding zouden moeten geven om alarmbellen te laten rinkelen en de hand op de knip te houden:

1. De schuld ligt altijd ergens anders

De ‘Excuus-Manager’. Heeft deze persoon altijd een excuus als er problemen zijn? Is het een gebrek aan kwaliteit in het team, onvoldoende budget, de grillige markt, of is het de baas? Wanneer er een discussie ontstaat over waarom coaching goed zou zijn, of wanneer er een defensieve houding is omtrent het functioneren van de persoon in kwestie dan is er meestal sprake van een laag zelfbewustzijn of weinig zelfkritiek, niet in de spiegel willen kijken. Vaak heeft deze persoon geen idee van het effect van zijn acties op anderen.

In een traject met een CEO vorig jaar leek er uit gesprekken met hem geen vuiltje aan de lucht. De productiviteit was de hoogste in de regio en zijn mensen waren harde werkers. Bovendien had een 360˚ feedback hem als een zeer effectief leider geprofileerd (hij had uiteraard zelf zijn respondenten mogen kiezen…). Hij was dus een zeer effectief leidinggevende. Dat was de conclusie, zijn conclusie…. We hebben vervolgens besloten om aanwezig te zijn bij een teammeeting en daar zijn alle puzzelstukje op zijn plaats gevallen. Hij had het hoogste woord, was vooral aan het zenden en wanneer iemand enig signaal gaf van een weerwoord of een lastig onderwerp op tafel wilde leggen waarvan de medewerkers wisten dat het niet matcht met zijn visie, werd dat direct met veel machtsvertoon van tafel geveegd en tegen het einde van de meeting werd een collega volledig, publiekelijk geschoffeerd, weggezet als een persoon, niet waard om naar te luisteren. Het werd duidelijk dat hier een compleet onveilige sfeer hing en dat deze CEO de verbinding met zijn mensen volledig kwijt was. Maar het lag zeker niet aan hem. Hij reikte ons een lijst met mensen aan die gecoacht zouden moeten worden…

2. Een agenda-afspraak plannen is een heel karwei

De ‘Cancel-Manager’ die zijn afspraken met de coach als eerste uit zijn agenda zal verplaatsen wanneer er iets werkgerelateerd voorbij komt, als hij al in staat is om überhaupt iets ingepland te krijgen met de coach… Wanneer ik open sta voor feedback, klaar ben voor nieuwe inzichten, klaar om mezelf een spiegel voor te houden of voorgehouden te krijgen, dan geef ik daar toch prioriteit aan? Dan maak ik tijd in mijn agenda. Wanneer ik dat belang echter niet zie, dan zal het ook nooit prioriteit krijgen in mijn al overdrukke schema. Die coach kan wel wachten. Ik heb nu andere prioriteiten. Er is geen ruimte voor coaching. Niet in de agenda en niet in het hoofd. Sommige mensen zeggen en lijken dus open te staan voor coaching, maar kunnen er de tijd niet voor vinden. Ze dragen het druk-druk-druk imago als status symbool. Hun onvermogen om prioriteiten te stellen is al een teken dat coaching hard nodig is, maar bij gebrek aan bereidwilligheid om daar tijd voor vrij te maken, blijken deze mensen een slechte coaching-investering.

3. Ze gaan voor de quick wins, de tips & tricks

De ‘Quick-Fix-Manager’. Ook deze persoon lijkt open te staan voor coaching, maar blijkt zich in het traject vooral te focussen op de handigheidjes, de quick wins, de tips & tricks. Echte diepgang in de gesprekken wordt vermeden, waardoor blijvende transformatie, groei of ontwikkeling uit zal blijven. Deze persoon wil zijn gedrag wel veranderen, maar niet zijn overtuigingen. Zij zien coaching als een medicijn. Je neemt een pilletje en het helpt direct. Er ontstaat irritatie bij lastige reflectie vragen. Ze komen voor antwoorden en niet voor vragen.

4. Ze voeren een lange zoektocht naar de juiste coach

De juiste ‘klik’ hebben met je coach is heel belangrijk. Je moet veiligheid en vertrouwen voelen om jezelf kwetsbaar op te kunnen stellen. Maar wanneer een persoon al met meerdere gekwalificeerde coaches een intake gesprek heeft gevoerd en nog steeds zijn zoektocht blijft vervolgen, kan er iets anders aan de hand zijn. En wanneer deze persoon zich in verwarring blijft afvragen waarom coaching voorgesteld wordt, kan het een verdedigingsmechanisme zijn om niet met zijn tekortkomingen geconfronteerd te gaan worden. Hier zit vaak een bepaalde onzekerheid achter.

Sloop die muur!

Je kunt mensen geen feedback geven of zich open laten stellen voor reflectie wanneer zij een muur hebben opgetrokken. Dat zou een hele slechte investering zijn. De coaching heeft dan geen enkele zin omdat alles op de muur terugkaatst. Zoals al eerder gezegd zullen we eerst moeten coachen op het niet-coachbaar-zijn, op de muur die er staat. Dat is een uitdaging die ik sowieso altijd aan ga, de weerstand opzoeken. Wanneer we die muur naar beneden hebben gekregen, dan pas zou ik als organisatie verder gaan investeren in deze persoon en niet eerder! En wanneer de muur omhoog blijft staan, is deze persoon er simpelweg nog niet klaar voor en is het enige juiste wat je als coach kunt doen, de opdracht teruggeven. En zoals in de reacties onder dit artikel is omschreven: “Ik gun ieder z’n eigen proces, op z’n eigen tempo….”

Drs. Helen Brusselers-Gisbers

Savvy Training, helen@savvytraining.nl

We publiceren regelmatig interessante artikelen op onze Savvy Company Page. Klik hier om naar onze Company Page te gaan en klik op volgen